חשיבה מחוץ לקופסה – החדרת מושגים תחרותיים לשוק

6 יונ

כאנשי מכירות עלינו לעזור ללקוח במערכת שיקוליו לרכישת המוצר שלנו לעומת האלטרנטיוות. אם נצליח (בחשיבה יצירתית) לעזור במערכת שיקולים, אמיתית, שהמתחרה אינו ערוך להשיב עלהם הרי שנצחוננו מובטח.

דוגמא טובה מניסיוני באחת החברות הטכנולוגיות בהן עבדתי בעבר:

בשנות התשעים התחרנו כנגד מוצר סריקה שעשה עבודה דומה מאד למוצר שלנו. למעשה היתרונות והחסרונות של המוצרים אחד כנגד השני היו קטנים והיה קשה מאד לשכנע את הלקוחות בעליונות של אחד המוצרים. החברה המתחרה יצאה עם שיפור לאחת ממכונותיה וטענה שהמכונה שלהם מעבדת 200 מגה-פיקסל לעומת 160 "מגה-פיקסל" שעושה המכונה שלהם ללא השיפור. מושג זה של מגה-פיקסל לא היה קיים עד אז בשוק והפתיעה אותנו מכיון שלא הבנו אותו. הם תמכו במושג זה במצגות ללקוחות. התוכנה החדשה שרצה על המכונה שלהם והראתה כמה גרפים בהם "הוכיחה" את כמות הפיקסלים המעובדת לשניה. מובן שהלקוחות פנו אלינו ושאלו כמה מגה-פיקסל מעבדת המכונה שלנו. נישארנו ללא מענה דבר שהיה בעוכרנו. בכל אותן מכירות שהלכנו ראש-בראש עם המכונות שלהם – הפסדנו. לימים שאלתי את סמנכ"ל המכירות של החברה המתחרה למה התכוונו במושג זה. התברר שלנתון זה לא היה שום משמעות והם השתמשו בו אך כנתון שיווקי להקל על הלקוחות את בנית המודל המחשבתי ולנתב אותם לכיוון הפיתרונות הרצויים.

אחד האתגרים הגדולים בשוק טכנולוגי תחרותי הוא לשכנע את הלקוחות בעליונות המוצר שלך.  ומכיון שבעולם טכנולוגי כמו שלנו תפיסת המציאות היא מורכבת (דוגמא מחיי היום יום, כולנו משתמשים בפלאפון אבל למה בצד אחד של החדר הקליטה טובה יותר מבצד השני ? האם ספק שירות אחר, או מכשיר אחר ישפרו את הקליטה ???).  גם לאנשים הטכניים לא תמיד נח וסבלנות להכנס לכל הפרטים הקטנים במידה וזה לא נוגע לעיסוק הליבה שלהם. גם הם מעדיפים לקבל את החומר "לעוס". קל וחומר למנהלים שצריכים לקחת הרבה החלטות ותשומת הלב שלהם היא לאו דוקא בפרטים הטכניים. שהרי כולנו בונים מודלים מפושטים של המציאות ועל פי אלה לוקחים החלטות. אם אנו כמוכרים ואנשי שיווק נצליח לעזור להם לבנות את המודל לפי היתרונות שיש למוצר שלנו, הרי שנשכיל לשכנע את הלקוח ולהטות את החלטתו לכיוון האלטרנטיבה שאנו משווקים.

לסיכום:

יש לפשט את תפישת הרב-ממדיות שהלקוח שוקל את היתרונות והחסרונות של המוצר שלך לעומת האלטרנטיבות. אם תצליח (בחשיבה יצירתית) ליצור ממדים שהמתחרה אינו ערוך להשיב עלהם הרי שנצחונך מובטח.

מודעות פרסומת

הפיכת היוצרות – הפיכת חולשה ליתרון תחרותי

31 מאי

אחד הכלים החזקים ביותר בשיווק, הוא לשכנע את השוק שתכונה קרדינלית בה אתה ניבדל מהמתחרה היא חיונית ואולי אפילו הדרך בא המתחרה פותר את הבעיה אינו יתרון. החכמה האמיתית היא לקחת בידול שלעיתים נובע מחולשה מובנית של המוצר שלך ולהשכיל להפוך אותו ליתרון. שתי דוגמאות טובות לנושא:

בתחרות בין אופטרוטק ואורבוט בשנות התישעים של המאה שעברה (רק לפני 20 שנה). לאורבוט היו מכונות אופטיות שהיו רגישות לשינוי צבע על משטחי הנחושת. אופרוטק השכילה למצוא טכנולוגיה שלא היתה רגישה לצבעים אילו ובכך מנעה התרעות שווא רבות. לאחר תקופה לא קצרה, אורבוט השכילה לחנך את השוק שבסוג מסוים של תהליכי יצור, היכולת (שהיתה למעשה חיסרון) לראות את הצבעים על הנחושת היא חשובה לשיפור המוצר ומניעת החזרות מהלקוחות שלהם.  יותר מכך, היא הכניסה את זה כתקן מחייב אצל מיספר לקוחות גדולים מאד כמו יבמ שהיתה לקוח ענק בשוק בזמנו . דבר שהביא לדחיקתה החוצה של אופטרוטק מפלח שוק זה לגמרי. כמובן שדבר זה לא היה בר-תיקון כיון שהוא היה בליבת הטכנולוגיה של אופטרוטק.

דוגמא עכשוית נוספת:

אפסון וטקסס אינסרומנט מיצרות מנועים אופטיים למטולי אור. טקסס אינסטרומנט מספקת את המנועים למתחרות של אפסון. המנועים של TI מבוססים על רכיב מכני שממתג בין שלושת הצבעים הבסיסיים ירוק, אדום, כחול (מאמר מצוין על ההבדלים) ואילו אפסון מרכיבה את קרן האור משלושה מסלולי אור ששולחות את האור בו זמנית למסך. הטכנולוגיה של אפסון מורכבת יותר, נזקקת ליותר תחזוקה ובעלת חדות נמוכה לווידאו. ובכל זאת, אפסון הצליחה לשכנע את משרדי החינוך באירופה שטכנןלגית מיתוג בין שלושת הצבעים בשיטה של TI מעייפת את העיניים ולכן אינה בריאה לתלמידים. למעשה משרדי החינוך בהרבה ארצות אוסרים על בתי הספר לרכוש ולהשתמש במקרנים בהם מורכב מנוע של TI. זהו ניצחון בנוקאאוט מכיווון ששיטת איפנון הצבעים  של TI (שיטת DLP) היא בליבת המקרן ואם אסרת להשתמש בהם למעשה סגרת למתחרה פלח שוק שהוא לא יוכל לחדור איליו (מאמר נוסף על המלחמה בין השיטות).

לסיכום:

תהליך SWOT מוצרי שיצביע על הבידול שלך לעומת המתחרה הוא הכרחי. אם תשכיל למצב את החולשה כיתרון ותכונה זו היא בליבת העיסוק או המוצר, הרי שנצחונך מובטח.

תפקידו של איש המכירות באיסוף המידע מהשוק

23 מאי

אנשי המכירות הם כלי מצוין לאיסוף מידע מהשוק והלקוחות. אירגונים צריכים להבין את היתרונות והחסרונות באיסוף מידע דרך ערוצי המכירות. על כמה מהם הייתי רוצה להצביע בהמשך.

יתרונו של אירגון מוכר הוא שהוא נמצא בחיכוך (TRACTION) עם השוק. המידע שאנשיו חשופים לו על צרכי השוק והלקוחות ועל המתחרים הם יתרון תחרותי מובהק אירגון חכם צריך לנצל אותו על מנת לבנות פתרונות חכמים ללקוחות הקימים. האירגון יכול להרחיב את מעגל הלקוחות עם פתרונות ורסטלים מבוססים על עיסוק הליבה של האירגון.

איש המכירות הוא האינדווידואל שנמצא במגע יום יומי עם השוק. במרבית האירגונים, במיוחד הישראלים הקטנים והבינונים  בהם השיווק  לא עובד "לפי הספר". איש המכירות הוא זה שיכול להביא את המידע החשוב מהשוק. הוא זה זה שמדבר עם לקוחותיו על בסיס יומיומי. הוא זה שמתקשר עם לקוחות פוטנציליים. הוא זה שמחפש לקוחות נוספים. ומחוסר ברירה הוא זה שבונה לעצמו בנק מטרות. האם שמעתם טרוניה בפיסקה האחרונה? כן ולא. הייתי מעדיף איש מכירות שעוסק רק במכירות ואת עבודת השיווק משאיר לאנשי השיווק. במציאות הדברים מתערבבים.

 צריך לקחת את המדע הזה ולעבד אותו. איש המכירות מעצם טיבעו חושב (רק) על המכירה העכשוויות והבאה. למרות שלעיתים יש לו את הכלים, הוא אינו חושב (וכך צריך להיות) על הטווח הבינוני והארוך.הוא ממוקד באינטרסים שלו ושל הלקוח אותו הוא מיצג ובמכירות הפוטנציליות לפלח השוק לו הוא מוכר. המידע שהוא מרכז הוא חשוב מאד ויש לקחת אותו ולהקיש ממנו את האינפורמציה הרלוונטית.

איש המכירות  כאמור הוא אינטרסנט (במובן החיובי של המילה). המידע שאסף ומשמש אותו להשיג את המכירה הבאה צריך להיות פתוח והפוך לנחלת האירגון בדוחות, בדיונים ובשיחות מסדרון למי שיתבקש. אבל, צריך להיות גורם שיאסוף את המידע הזה. גורם זה הוא מנהל המוצר בשיווק, או באירגונים גדולים מנהל מודיעין עיסקי (BUSINES INTELEGENCE). מנהל המוצר (שלו נקדיש בלוג ניפרד) תפקידו לרכז את כל המידע מהשוק, כמו שאומרים בצבא: "ממקורות גלויים וסמויים", לעבד אותו, להפיץ בתוך האירגון ולייצר ניירות עבודה שישמשו לניצול היתרון התחרותי של החברה. הדבר יתבטא באיכות המוצרים, בתכונות נוספות. במוצרים חדשים, ובפניה שפלחים ושווקים חדשים.

איש המכירות משתמש במידע שבידו למנף את המכירה הבאה. כמיצג הלקוח, ולעיתים לקוח אסטרטגי של החברה, הוא נהנה מאוזן קשבת אצל הנהלת החברה. הוא יכול למנף את המידע להשגת  השגים תוך אירגוניים שישרתו את הלקוח שלו. למשל הפנית מאמצי פיתוח או לפחות הקדמת לוחות זמני פיתוח עבור תכונות ומוצרים שדרושים ללקוחות שלו. איש המכירות פועל ממניעים טהורים מבחינתו. הוא מיצג את הלקוח שלו ודואג לו ככל יכולתו. יתרה מכך, יתכן שמאמץ זה יביא לו ולחברה את המכירה הבאה. החיסרון כמובן הוא שהפנית המאמצים שאיש המכירות יוזם אינה מובנת ואינה נשקלת בסך כל השקעות הפיתוח והכיוון האסטרטגי של החברה.

בחברות מסוימות בהן עבדתי בעבר הבינו את המצב הבעיתי והמצב הגיע עד להנחיית מנכ"ל שאסרה על אנשי המכירות לדון ישירות עם אנשי הפיתוח על צרכהם. כל דרישת לקוח שהגיע מאיש המכירות היתה חייבת לעבור דרך השיווק ולקבל קדימויות דרך ערוץ זה. גם תשובות פשוטות אותן איש המכירות רצה לקבל עברו מהפיתוח דרך מנהל המוצר או מקדם המכירות (SALE-PRE ). דבר זה סירבל מעט את התהליך אבל נתן את היתרונות של:

  • שקט לאנשי הפיתוח והורדת מספר ההפרעות הלא הכרחיות
  • העברת מידע מוסמך ללקוח דרך ערוצי השיווק
  • הבנית צרכי הלקוח והשוק ואיסופם בצורה מסודרת בידי השיווק
  • בנית צרכים ופתרונות אסטרגיים לפי מדע עדכני מהשטח שנאסף בידי אנשי המכירות

לסיכום:

אנשי המכירות הם כלי מצוין לאיסוף מידע מהשוק והלקוחות. צריכים להבנות את ערוץ התקשורת בינם לבין הגופים השונים בחברה על מנת שניתן יהיה להפיק ערך ממידע זה ועבודת הגופים האחרים והכיוון האסטרטגי לא יופרע.

אסטרטגית הגדלת מכירות

10 מאי

מטרתה של הנהלה  היא למקסם את ערך החברה לבעליה. כך למדנו בשיעורי המבוא של הקורסים למנהל עסקים. באותן מבואות מלמדים שערך החברה נקבע לפי איכות נכסיה ועוד הרווחים העתידיים מהוונים לנקודת זמן זו. אם נוריד את המעטפת ולא נתעמק במדדים החשבונאיים נראה שאחד המדדים החשובים להערכת חברה היא פוטנציאל הגידול שלה. כלומר, היכולת להגדיל את מכירותיה. כשמעריכים את יכולת הגידול, כמובן, מסתכלים על ההיסטוריה ועל הגידול בנקודת הזמן העכשווית.

אירגון שמבוסס על מכירות יכול לגדול ברציפות באחד משלושת (ארבעת) הדרכים הבאות:

  1. העמקת המכירות במוצרים הקימים לפלח הקיים
  2. הגדלת משפחת המוצרים לפלח הקיים
  3. הגדלת הפלח (או הוספת פלח) עם המוצרים הקיימים
  4. קומבינציה בין שניים או שלושה מהנזכרים לעייל

העמקת המכירות במוצרים הקימים לפלח הקיים:

זוהי הצורה הקלסית והחלקה ביותר לגידול. בהנחה שהTAM-TOTAL AVAILABLE MARKET הוא גדול מספיק, ניתן להגדיל את המכירות לאותם לקוחות או לחדור ללקוחות נוספים. הגדלת המכירות תתבצא ע"י הגדלת השוק (כלומר ע"י גידול במספר המשתמשים הכולל באותו מוצר או שירות בהנחה שלא השתמשו בו קודם) או בהגדלת נתח השוק – כלומר כיבוש לקוחות מהמתחרים. כמובן שקומבינציה בין שני האחרונים אפשרית. גידול במכירות לאותו פלח שוק עם אותם מוצרים היא הדרך הזולה ביותר להגדיל מכירות. אותם אנשי מכירות שמכירים כבר את פלח השוק הקיים צריכים למכור יותר לאותם לקוחות או לקוחות נוספים דומים. אנשי המכירות שכבר מתחככים ביום יום עם הלקוחות: לקוחות שלהם הם מוכרים, לקוחות להם הם ניסו למכור בעבר, תערוכות ומובילי שוק שאותם הם מכירים, וכו'.  לעיתים נחוץ להגדיל כוח המכירה ע"י הוספה של אנשי מכירות, אנשי קדם מכירות, ואנשי אדמינסטרציה.

הגדלת משפחת המוצרים לפלח הקיים:

 זוהי השיטה הקלסית לגידול ללא הגדלה של הוצאות השיווק והמכירות בצורה דרסטית. השיטה מבוססת על הסתמכות על עיסוק הליבה והיתרון הטכנולוגי שיש לחברה להגדלת המוצרים או השירותים אותם היא יכולה להציע לאותם לקוחות. הכוונה היא לא שיכלול הדרגתי במוצר קיים אלא הוספת מוצרים. לדוגמא:חברה שמפתחת ומוכרת מכשירי רדיו למכוניות תפתח ותציע גם מכשירי ווידאו לכסאות האחורים וזאת בניגוד לשכלול נוסף במכשיר הרדיו שהיא מוכרת כל הזמן. ההנחה היא שבהשקעה נמוכה יחסית (זמן, אנשים וכסף) וסיכון נמוך למדי (שהכיוון אינו נכון) ניתן למכור ללקוחות הקימים עוד. אנשי המכירות כבר שם, המשוב מהלקוחות שרובם ידידותיים הוא מידי כך שהסיכון הוא נמוך.

הסיכון העיקרי לדעתי הוא אובדן מיקוד. חברות נופלות בכך שהן משקיעות כסף, אנשים ובעיקר תשומת-לב ניהולית במוצרים חדשים ולכן מזניחות את הקיים. כשזה קורה יתכן שהן יצאו קרחות מכאן ומכאן.

הגדלת הפלח (או הוספת פלח) עם המוצרים הקיימים:

ניתן להגדיל את המכירות ע"י ניצול עיסוק הליבה של החברה לפלחים חדשים. עם ניקח את החברה שמפתחת מכשירי רדיו למכוניות הרי שאותה טכנולוגיה יכולה לשמש למכשירי רדיו לבית. זהו שוק אחר עם צרכים אחרים אבל נוגע באותו עיסוק ליבה של החברה. המשמעות היא שההשקעה בפיתוח הטכנולוגי פה היא זניחה אבל ההשקעה בתחום השיווק והמכירות היא גדולה. זהו שוק שונה שדורש אנשי מכירות שצריכים למפות וליצור קשרים חדשים. זה דורשתמחור ותזרים מזומנים שונה. וכו'. למרות שהסיכון הטכנולגי פה קטן יותר הסיכון השיווקי גדול יותר. לעומת זאת יתכן שגם ההזדמנות גדולה יותר. לעיתים חברות נתקעות עם טכנולוגיה מדהימה בפלח שוק קטן שאם היו עושות את המעבר לפלח שוק גדול יותר היו מצליחות בענק. גם כאן מעבר לסיכון בהשקעה באנשי מכירות ושיווק והוצאות שיווק מאמירות לפחות בשלב הראשון, הסיכון הגדול הוא באיבוד מיקוד ההנהלה ותשומת לב ניהולית מבוזרת.

קומבינציה בין שניים או שלושה מהנזכרים לעייל:

זוהי הסכנה הגדולה ביותר לחברה, אסטרטגיה של "גם וגם". לעיתים להנהלה ניראה שזה הדבר הטיבעי ביותר לעשות. הרי יש לנו נוכחות בשוק ואנשי המכירות שלנו מכירים קצת גם את הפלחים האחרים. המוצר שלנו יודע לעשות גם את פונקציות הבסיסיות שאותם אנו מוכרים כיום אבל גם דברים נוספים. בא ננסה את מזלנו בפלחים נוספים עם אותם מוצרים או עם מוצרים חדשים שמתבססים על אותה טכנולוגיה. מה שקורה שאסטרטגיה זו מביאה לעליה זמנית של המכירות כיון שאנשי המכירות מנצלים מספר הזדמנויות חולפות ונוצר פיק רגעי. ברוב המקרים זהו מצג שוא שמביא את החברה ליציאה ממיקוד וריצה אחרי הזדמנויות שברובם אינם ממשיכות. צריך להזהר מאד עם האסטרטגיה הזאת.

לסיכום:

חברה (הנהלת החברה) ששואפת להגדיל את מכירותיה צריכה לאפיין ראשית  את עיסוק הליבה והיתרונות התחרותיים שלה. צריך להחליט על אסטרטגיה ולהגדיר במדויק את המטרות. הסכנה הגדולה של חברה היא לצאת ממיקוד ולבזבז משאבים על הזדמנויות חולפות.

לחיצת יד של יפני

5 מרץ

כשאתה עושה תחזית מכירות תמיד תשקלל הסתברות. במכירות אין  100% עד לקבלת התשלום:

ביפן גייסנו מפיץ מצוין. חברה קטנה שמשווקת בערוצי השיווק הגדולים (חלקם דרך מפיצים גדולים יותר) ובעלת מרכז טלפוני לתמיכה. הם לקחו על עצמם לתרגם את הכתוב על קופסת המוצרים ולעצב אותם בצורה היפנית. אנחנו נתנו להם את כל התמיכה מהארץ אבל העבודה העיקרית נעשת על ידם ביפן. מכיון שהאנגלית של היפנים היא לא משהו שלחנו מהנדס שירות שישב והדריך אותם במקום. קשה לעבור אותם כיון שדרישות הטיב של היפנים גבוהות מאד. אבל נוצרו יחסי אימון והצלחנו להשיק את המוצר.

היה לי משא ומתן לא קצר על התנאים המיסחריים. היגענו בסוף לעמק השווה וכתבנו חוזה קצר לסכם זאת. החברה החלה במסע להחדיר את המוצרים לרשתות השיווק שאיתם היתה בקשר. ביקשו וקיבלו השתתפתנו בתקציב לשכירת טלביזיות שידגימו את פעולת המוצר. ההזמנות מהחנויות החלו לזרום. מכיוון שהיין חזק מאד יחסית לדולר המחירים היו גבוהים והריווחיות הובטחה.

 ההזמנות זרמו אבל לא קיבלנו אינדנקציות ברורות על המכירות ללקוח הסופי. בשוק מוצרי הצריכה ישנם שני תהליכי מכירה. מכירה "פנימית" כאשר המפיץ מוכר ללחנות או לרשת ומכירה "חיצונית" בה החנות הקימעונאית מוכרת ללקוח הסופי. כאשר מתחילות המכירות עם מוצר חדש ועובדים עם מפיץ טוב תמיד יש עליה במכירות. המפיץ מוכר מכירה פנימית והחנויות ממלאות את המדפים ואת המחסנים עם המוצרים. כאשר הלקוחות הסופיים קונים המצב מצוין. אבל ללא מודעות וללא מבצעי פירסום, יחסי ציבור ומבצעים בתוך החנות, סופו של הצינור להתמלא. המצב יכול להיות גרוע יותר מכיון שחלק מהרשתות (ולא ביפן) שומרות לעצמן את הזכות להחזיר סחורה שלא נימכרה אחרי תקופה מוגדרת מראש.

המשכנו למכור יפה למפיץ הזה מכיון שהוא פתח יותר ויותר ערוצים. ניסינו לעזור ברעיונות ואפילו עם יחסי ציבור משלנו לקידום מכירת המוצרים.

לאחר כשנה וחצי נמכרה חברת ההפצה לחברה גדולה יותר והתמזגה בה כמחלקה. לא ידענו מה המשמעות למוצרים שלנו. הבנו רק שתהליכי ההזמנה יהיו ארוכים יותר. מצד שני שמחנו שכעת המפיץ נהנה מ"אבא" גדול יותר שיוכל לדחוף את המוצרים טוב יותר לשוק ויתן לנו ביטחון טוב יותר למוצרים שנשלחו בקרדיט (למרות שמעולם לא היה איחור בתשלומים – יפנים).

לקראת סוף שנת 2010 נסעתי לנסיעה עיסקית ליפן. בין היתר נועדתי להפגש עם הבעלים של חברת האם שרכשה את המפיץ שלי. ניפגשנו בחדרון קטן במשרדים שלהם. הבעלים, איש מכובד כבן 60 לא דיבר או הבין אף מילה באנגלית. איש עסקים – אולד סטייל. המנכ"ל של המפיץ שכעת הוא שכיר שעובד בחברת ההם. הוא הבין אנגלית אבל דיבר תמיד יפנית. איש המכירות שלי ביפן ששימש בעיקר כמתורגמן- גם לשפה וגם לדברים בין השורות.

לאחר חילופי הברכות ומעט סמול-טוק כפי שמחייב המעמד אבל במגבלות השפה, התחלנו לדבר עסקים. הבעלים החדש ראה את הפוטנציאל במוצר החדש שלנו אבל התלונן על מחירו הגבוה. הסברתי את היתרונות ומכאן את המחיר הגבוה וניכנסנו למשא ומתן על המחיר. הוא נקב במחיר נמוך ואמר שיוכל לקחת 5000 יחידות במחיר זה. לאחר דין ודברים נוסף סגרנו על 2000 במחיר גבוה יותר ו3000 נוספים היו צריכים להישלח בסוף מרץ 2011 . לחצנו ידיים. הרגשתי בעננים. לחיצת יד של יפני הרי טובה יתר מחוזה. עיסקה על 400 אלף דולר עם ריווחיות גבוהה.

חזרתי לארץ והמנכ"ל שאל אותי כמה אני בטוח לקיום העיסקה? חייכתי ואמרתי: "לחיצת יד של יפני!"בחיוך.

ואכן, לאחר כמה עיכובים היגיעה ההזמנה הראשונה של האלפיים יחידות ונישלחה לשביעות רצון כולם. במהלך שלושת החודשים הקרובים יצרנו את יתרת השלושת אלפים וחיכינו להזמנה הרישמית של השאר. כל פעם שנישאלתי על מידת ביטחוני בהזמנה ענית:י "לחיצת יד של יפני!". הייתי משוכנע מעל לכל ספק סביר שהעיקה תתמש ויהי מה. כשמרץ היגיעה התחלנו לתזכר את היפנים והם כמובן ענו שיש להם עד סוף מרץ לממש ואין לנו מה לדאוג. לא דאגנו. הכל היה מוכן למשלוח למעט ההזמנה הרשמית מהיפנים.

ואז היגיעה ה26 למרץ 2011 . רעידת אדמה באוקינוס השקט גרמה לגל צונמי ששטף את צפון יפן. הצונמי המפורסם. מפעל אחד של חברת האם של הלקוח נשטף כולו. אימו של המנכ"ל הקודם של המפיץ נספתה באסון. ההזמנה מעולם לא היגיעה וכמוה הזמנות נוספות. איבדנו לקוח ואת רשת ההפצה הזאת ביפן.

לסיכום:

תמיד תחשב הסתברויות. תחזית היא רק תחזית. לעולם לא מובטחת..

מיומנו של איש מכירות

2 מרץ

החלטתי לפתוח בלוג בשביל להכיר את המדיה. מכיון שב מעל 20 שנות עבודתי עם לקוחות בינלאומיים צברתי המון (נהוג להגיד אינספור) חוויות, שווה לשים חלק מהם על הכתב. עם מישהו, חוץ ממני, יהנה או ילמד, יבורך.

אז נתחיל:

קיבלתי את הלקוח ברגע קריטי. זו היתה חברה פינית במצליחה בתחום הטלקומוניקציה. החברה התמזגה במהלך השנה שחלפה עם חברה רבלאומית ענקית. אחת הגדולות בתחומה (ובעולם). חברת האם דרשה להעביר את הרכש והמוצר לארה"ב למטה החברה. פירוש הדבר היה סגירת קו המוצרים וסגירת רכש של כ2 מיליוני דולר שנתיים לחברה שלנו. החלטתי להפגש עם מנכ"ל חברת הבת בפינלנד. לאחר כאין סוף טלפונים למישרדו, לשיבחו אוצר שלא ניסה להתחמק אבל היה עסוק או בנסיעות הצלחתי לקבוע פגישה איתו. היגעתי לפגישה מוכן עם מצגת שסקרה את ההיסתוריה ואת כל המיקרים והתגבות שצפיתי מהם, אבל הופתעתי שהיגיע גם איש הרכש הקודם שבנתיים החליף תפקיד ולא היה אמור לטפל בנושא. איש זה התגלה כנכס אמיתי וליווה אותי לאורך כל התהליך משם והילך. ניכנסנו למו"מ די מיגע שבו היה להם הרבה טענות הן על המחירים והן על המוצר. בניתי להם תוכנית שתוזיל את המחירים כפונקציה של כמוית (ולמעשה השגתי הגדלה מובטחת של הכמות)  ופיזרתי הבטחות לגבי התקדמות המוצר (חלקן קרו וחלקם לא). טסתי לפגישה נוספת כחודש לאחר מכן. למרות ההבטחות שקיבלתי נאלצתי לרדוף אחרהם עוד כחודש אבל הבאתי את ההזמנה. הם המשיכו את קו המוצרים לפחות עוד שלוש שנים כשבשנה לאחר מכן כבר ניהלתי את המו"מ מול המטה בארה"ב. בשלושת השנים הללו ההזמנות היו של מעל 2 מיליון דולר כל שנה.

 מנכ"ל החברה לא האמין וליגלג עלי מספר פעמים עד שראה את ההזמנה. דבקות במטרה והרבה אימונה הצלחתי להציל את הלקוח.

%d בלוגרים אהבו את זה: